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企业管理与员工激励

 
     近年来很多大的企业,看到企业在发展过程中遇到的一些困惑和问题,很多老板抱怨:人有,人才没有,人招进来,人品还可以,但是主动性不强。每天看人都很忙很辛苦,但是达不到理想状态,确实也付出了,又不能说,还很失望。责任心不强,考核不知道怎么加强。考核追求低成本,高效益。既然是低成本,就不会有专门的考核部门,很多时候没有考核部门跟进,老板在的时候我什么让你都舒服,不在的时候我想干吗干吗……
   在很多民营企业里面也都出现这种问题,随着它的业务扩展,整个的扩张,一些职位的需求和用人发挥上会有一些矛盾和冲突的体现,放在一个点上来说,我们看到很多老板对员工的考核是这样的,比如说,很多员工工作有弹性,不好考核怎么办,企业用工时来考核,我们往往看到一些老板特别喜欢在快下班的时候开会,他觉得能让员工在办公室多留一会儿就是赚了,这个工时考核,单位时间的工作效率,工作的密度就很难去量化,所以员工就会越干越懈怠,知道下班也走不了,上班的时候可能聊天、游戏什么都干了。老板就会觉得,哎呀,这个团队的效率不好,这样老板就会去寻找效率高的员工,然后就变成了经常换员工,所以我们人才市场上流行一句话说“铁打的企业,流水的员工”老板呢,现在有些事情就必须亲自去管,因为他自己会始终留在这个企业里,他不可能流动,这样呢企业在这些事情上才会有连续性,这样进而就变成了企业的一个全面的集权,出现了一种以老板为核心的“人治”管理。
   任何一家公司在他建立公司管理制度的时候应该分两步:第一步是建立各个岗位的职能,根据各个岗位职能的分解,跟着下一步就要建立各个岗位的职责,职能就是说你这个岗位是干什么的,职责是你在这个岗位上怎么做,如果企业从这两个不同的层面完善了的话,那么员工在这个岗位上不盲目。他就会按照他的职责要求一点一点认认真真地做事,因为这个职责应该是他的岗位工作的标准。这样工作不好考核的问题就解决了。再一个问题就是说,员工在岗位上,刚进来的时候一点一点做的非常好,等他适应了以后,没有职责的约束,做得好还是不好,达到一个什么标准或者是做到一个什么程度,没有定论。这个凭的是什么呢,往往是凭借员工自己的一个责任心,而自己的责任心又受到自己各种状态的影响。再有一点,有的企业,一个岗位不能达到一个员工的满负荷,往往员工一人多岗,这样就造成了岗位之间制约的制度的丧失,今天我累了我这样做,明天我不舒服我那样做,没有一个标准,这样就会产生效率的降低。作为老板来说,我这个标准怎么定,我把那些内容规范进去,这里有一个误区,从岗位的职责入手就不对了,应该从岗位的职能入手,这个岗位是干什么的,明确了是干什么的再说怎么干,这一点是很重要的。
   要建立一个公正、公平的考核机制,有的企业已经有考核机制,但是没有人去监督监管,追求低成本,考核形同虚设,没有东西去衡量去量化,让其行之有效,真正用上来。员工尤其是销售部门的员工,是在市场第一线上拼搏,如果后面连一个给他记录业绩的人都没有,他会觉得我这个事情白做了,平时我们对销售人员的考核都是用销量,是,他的销量上去了,但是所有销售量的达成和他付出的心血不见得成正比,可能今天我这笔销售额谈下来很省事,明天我费尽周折,那么对于这一点,谁能够去帮助他,那么作为企业,后面不仅仅有一个可以稽核他业绩的部门,同时要有一个为他在市场一线拼搏提供服务的部门。一定由企业将其后顾之忧解决。给他提供足够的服务,他会往前冲,并且努力完成任务,不然对不住后方的服务。这样责任心也就有了。它是一个企业工作的推动。也是一个企业管理内部服务的问题。尽管定期从其他部门抽调人员作考核,成本会省一点,但是我不同意抽查概念,绩效核算,没有一个管理部门综合管理,就会有漏洞,比如在仓库里,产品掉到地上可能就成了废品,在前面节省了人力资源的成本,可是你的实际运营中消耗的比这个多得多。老板们有这样一个感觉:我发出去的工资是我经手发出去的,要追求一种低成本高效益,我投入的钱肯定是越少越好,这是你自己看到的经手的感觉我用钱了,那么反过来自己耗掉的东西我没有看到,因为你没有这个管理机制,你不知道他耗掉了。你感觉你没有花钱,其实是损失。从另一个方面说,他对于建立一个比较良性的管理机制而言,是非常不利的。因为刚才提到抽查,你要考虑到,从企业里面另一个部门找一些人来衡量其他部门的工作,首先这个人具不具备这种素质,这种能力,我去考核他们,他做出的结论是公平的吗,受否具备连贯性,这样的结论、决策服众吗,这也是企业必须考虑的。大家整天在一起相处,会不会有一些偏颇,拿什么样的标准来衡量他的工作,也是一个问题。企业发展到一定的阶段,一定要上管理。
    企业不能过于频繁的招人,老板招进来人,他是要带进来一种活力,可是频繁招人对公司的经 营和发展都是非常不利的。员工的活力从哪里来呢?应该是企业本身的激励机制,大家都讲激励机制,有用奖金制度的,有用远期股权的,不管用什么,激励机制的源泉应该在管理上,大家平常都说管理,实际上作为一家企业的管理,作为我本人理解,应该把这两个字倒过来,先说理,理什么?理顺内部的架构,理顺内部的服务机制,然后理顺里面所有流程,这些东西顺了以后,企业就能够正常运营;管是管什么?管事不能管人,事情你管了,通过管事来管理人,企业的管理架构,就我个人理解应该是服务式的,一线的员工在前面,行政方面的员工必须为一线的员工提供工作服务,这种服务我们叫它管理服务,中层的员工,部门的经理们做什么?就给一线的员工提供上一级的工作支持,高层管理人员为企业的各个部门提供管理服务,企业老板给企业提供整体的以及对市场的服务,企业内部的管理是由上至下一级为一级提供服务而理顺管理关系,让所有的员工在各自的岗位上当遇到困难的时候都有他的上一级的领导或者是后线的员工为他提供支持,为他解决,这样解决的同时和服务的同时它就形成了一种推动的激励机制。
   怎么招人,经常有老板问我是不是要招跟自己性格一致或者互补的人?企业招人是一个职业定位,是一种需求导向,企业招人的时候一定要想这个职位我需要什么样的人,需要什么样工作风格的人,而不是单纯的说什么样的性格的人。企业要做到知人善任,人才用不好很多时候是用人者没有给人才搭建一个很好的发挥平台,把平台搭建好,让其发挥出来。所有新员工走进一个企业的时候,招聘他来的人力资源工作者都会告诉他们,我们是一个什么样的企业,我们有什么样的企业文化。一个企业的企业文化就应该体现该企业长期战略发展规划,搭建这个平台,就是让员工逐渐认同并融入企业文化,认同了企业长期战略发展规划就说明员工都看到了企业的明天,跟企业理念相同的员工就会跟着企业走下去,而且越来越紧密。看到企业的发展前景,看跟自己的职业生涯规划是否相一致,就好像恋人一样,谈恋爱的最高境界不适你看着我我看着你两两对望,而是两个人坚定地望着同一个方向。如果能够找到恋人一样的员工,企业感觉会很妙。
   完善培训机制,就是说企业文化、企业风格、做事的一个理念,要源源不断地跟员工去磨合去灌输给他们,给他们创造一个比较好的环境,让他们自身不断得到提升让员工走出去还能走回来,很多企业都会面临员工离职问题,做到一点:“人走茶不凉”,因为你在处理的过程中不单单是处理给这个员工看,当然离职的员工可能是因为什么原因我不得不离开企业,不管是什么原因,要尽量做到要走的员工和现有的员工心与企业互动,我自己有这样一个经历,我以前有一个助理,跟了我三年,从上海跟到天津,小姑娘做事非常到位非常有心,她跟我形成一种默契,一个眼神她都知道我想要做什么,但是因为她要成家,要嫁到北京去,这是人之常情的事,我说好我放你走,她当时到了北京住房有一些问题,我找人帮她解决了,她现在是法国一家很著名建材企业的总经理助理,今年回来找我,拿回两个单来,跟我这边合作,一直很愉快。
   最后强调一点,在做自己的企业过程中,老板一定要注意的一个问题,就是所有的管理制度一定要互相有联系,要有互相制约性,我曾经给一个餐饮企业解决过一个问题,很大的一个餐饮企业,10000多平米的营业空间,老板跟我讲,他的大型宴会出品(菜品)经常要出错,有的时候很乱,客人要有投诉,其实他这个问题很好解决,凡是大型的宴会,客人要向前厅的服务部门下订单,我要什么样的菜品,前厅把这个订单拿到后边交给厨房,通常餐饮企业这么做,这个程序就完了。然后到了预定的时间厨房再把菜端上来,在这个过程当中就容易出错,实际上这个毛病出现在哪里?它的制作部门(它的厨房)。餐饮也是一个特殊行业,它的制作和销售是连体的。那么没有一个规划,怎么解决这个问题呢,我跟他说你就要求一点,这个单子下到厨房以后,厨房的行政总督或者厨师长必须在规定的时间内给前面的服务部门(餐饮业叫做前厅)回一张单子,我先出什么菜后出什么菜,我怎么配合你的服务,达到两个部门的沟通互动,实际上要这个回单,就是用这种方式,用这样一个流程制约它的制作部门必须要提前筹划这个事情,这个制度推出来以后,它就很少再出现这方面的失误了。
   做企业一定不要刻意地去节省管理成本,因为管理成本本身也要为你创造效益,同时管理成本的投入是为你买一条明天发展的路,这个钱不要省,如果你省了这个钱,企业在管理出现混乱的时候你的亏损是为你曾经走过的路买单。

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